企業就是一個矛盾的統一體，存在著銷售收入與實現利潤、客戶需求與技術創新、短期效益與持續發展等諸多矛盾，如何處理好這些矛盾，是確保企業能否均衡發展、可持續成長的一個根本性命題。

　　華為創始人任正非參觀埃及金字塔時，在展廳里發現一根陳列在櫥窗里的、四千多年前的麻繩，至今還是擰得緊緊的，從中領悟出了“擰麻花”的平衡管理藝術：兩股對立的力量同時作用、相反相成，就像擰麻繩一樣，一個往左使勁、一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊、達到最佳狀態；企業管理機制就要像“擰麻花”一樣，將矛盾的雙方把握得恰到好處、達到整體最佳的狀態。

　　華為通過“擰麻花”的管理藝術，較好地平衡了銷售收入與實現利潤、客戶需求與技術創新、短期效益與持續發展等諸多矛盾，實現了華為的商業成功與持續發展。

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平衡銷售收入與實現利潤的矛盾

　　早期華為的發展是以規模為中心的，因為在規模化增長階段，只要有規模、只要有合同，就可以攤薄固定成本、就一定有利潤；后來華為的重心逐步轉向以利潤為中心的主體建設，以確保華為能夠持續地活下來；最終華為形成了業務群BG以銷售收入為中心、區域以實現利潤為中心的制衡機制，來支撐華為的持續發展。

　　2009年，華為確定公司的重心將由以規模為中心、轉向以利潤為中心的主體建設，以避免華為陷入瘋狂、確保華為能夠活下來。

　　“我們公司在前面20年是以規模為中心，是因為那個時候的規模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規模就一定會有利潤。

　　但是現在我們正在發生改變。我們強調每個代表處，每個地區部，每條產品線，必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內會發生比較大的變化。

　　如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們的最后的目標。”（2009年3月27日，任正非與PMS高端項目經理的座談紀要：項目經理的未來是CEO）

　　2014年，任正非強調以銷售額為中心是BG的責任、以利潤為中心是區域的責任，“班長的戰爭”最后的指揮權和決策權應該在區域，BG為了促進銷售額、要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點。

　　“‘班長的戰爭’最后指揮權和決策權應該在區域，BG作為資源中心協助作戰，戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。

　　在組織改革中，最后指揮權和決策權的授權要清晰。首先要清楚授權給區域還是BG？授給區域的權力是什么，授給BG的權力是什么？

　　我同意有多種決策權，我講的是最后決策權。以銷售額為中心，是BG的責任；以利潤為中心，是區域的責任。

　　我認為戰爭決策權應該授權給區域；BG更多關注資源建設、戰略建設、參加作戰，為了促進銷售額，要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點。”（2014年9月23日，任正非在“班長的戰爭”對華為的啟示和挑戰匯報會上的講話：“班長的戰爭”不是一個人的戰爭）

　　2015年，任正非進一步要求區域和BG要成為互相制衡的計劃體系，BG的銷售計劃應該趨于激進、區域的銷售計劃應該偏于保守，在激進與保守之間找到了一個平衡點，促進產品體系質量的進一步改進。

　　“第一，區域和BG是互相制衡的計劃體系，BG的銷售計劃應該偏激進，區域偏保守。

　　關于你們提到的‘用兵’和‘養兵’的問題（基于項目化的MET運作），首先要把一元化的計劃變成多元化的計劃，這是向美國軍隊學習的。

　　美國指揮部雖然有作戰權力，但是沒有兵種資源，而兵種資源中心又沒有作戰權。

　　后方BG和產品線是資源中心，可以看到更多的機會，銷售計劃應該趨于激進，他們積極推廣自己的產品，不用關心項目利潤。

　　而區域以利潤為中心，銷售計劃應該偏保守，他們是怕扎進去以后血本無歸的。

　　在激進與保守之間找到了一個平衡點，回過頭來再看，這樣就會促進我們產品體系質量的進一步改進。大家需要慢慢去理解這個細節。如果BG的銷售計劃還低于區域的銷售計劃，那么BG要回去整改。”（2015年1月9日，任正非在運營商BG營銷裝備建設思路匯報會上的講話：用兵和養兵）